سرعت تحولات داخلي و بين‌المللي در سال‌هاي اخير در زمينه‌هاي مختلف سياسي، اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي و روند رو به رشد رقابتي شدن فعاليت بسياري از شرکت‌ها و سازمان‌ها (اعم از دولتي، عمومي غيردولتي و خصوصي) که پيشتر بواسطه وجود محيط انحصاري و نيمه‌انحصاري از ورود به عرصه رقابت مصون بودند، باعث شده که بسياري از سازمان‌ها در سال‌هاي اخير نيازمند اتخاذ رويکردهاي نوين مديريتي متناسب با ويژگي‌هاي سازمان‌هاي هزاره سوم باشند. در اين ميان، مديريت استراتژيک به پشتوانه تفکر استراتژيک، يکي از اساسي‌ترين نيازمندي‌هاي مديران شرکت‌ها و سازمان‌ها محسوب مي‌شود.
مفهوم برنامه‌ريزي
همه صاحب‌نظران عرصه مديريت، برنامه‌ريزي را از وظايف اصلي و خطير مديران قلمداد کرده‌اند. بسياري نيز آن را وظيفه اصلي مديران دانسته‌اند که بر نحوه انجام ساير وظايف نظير سازماندهي، هماهنگي، کنترل و رهبري اثرگذار است. برنامه‌ريزي عبارتست از فرايندي با مراحل مشخص و منسجم که در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات براي توليد يک خروجي استفاده مي‌شود. برنامه‌ريزي با تصميم‌گيري تفاوت دارد. از طريق فرايند برنامه‌ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ مي‌شود.
انواع برنامه‌ريزي
برنامه‌ريزي را از جنبه‌هاي مختلف طبقه‌بندي کرده‌اند: برنامه‌ريزي از جنبه ماهيت به برنامه‌ريزی فيزيكي، سازماني، فرايند، مالي، وظيفه‌اي و عمومي دسته‌بندي مي‌شوند. برنامه‌ريزی عمومي معمولاً ساير انواع برنامه‌ريزي را در بردارد.
برنامه‌ريزي را از جنبه افق زماني نيز به برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت (عملياتي و تاكتيكي)، ميان و بلندمدت دسته‌بندي نموده‌اند. نوع ديگري از برنامه‌ريزي براي افق بلندمدت با ديدگاه خاص وجود دارد که با عنوان برنامه‌ريزي استراتژيک شناخته مي‌شود. برنامه‌هاي استراتژيك، تصميمات سطح عملياتي را تحت تأثير قرار مي‌دهند. اگر جنبه‌هاي عملياتي سازمان با استراتژي همراستا نباشد، برنامه استراتژي موفق نخواهد بود.
تفاوت برنامه‌ريزي بلندمدت و استراتژيک
گاهي برنامه‌ريزي بلندمدت و استراتژيک را به اشتباه بجاي يکديگر استفاده مي‌کنند، در حاليکه تفاوت‌هاي زير را مي‌توان ميان اين دو قائل شد.
- يکي از وجوه تمايز، از محدوديت منابع ناشي مي‌شود. در برنامه‌ريزي استراتژيک، محدوديت منابع، عامل تعيين‌کننده بوده و رکن اساسي برنامه‌ريزي بر تخصيص منابع محدود به فعاليت‌هاي کليدي استوار است.
- وجه تمايز ديگر، از فعاليت شرکت در محيط رقابتي ناشي مي‌شود. برنامه‌ريزي استراتژيک، در محيط رقابتي معنا مي‌يابد و عمده تلاش‌هاي آن متمرکز بر کسب مزيت‌هاي رقابتي براي تضمين بقاء و استمرار رشد است.
- در برنامه‌ريزي بلندمدت برخلاف استراتژيک، تغييرات محيطي کمتر مورد توجه قرار مي‌گيرد. به عبارتي، از وجوه متمايزکننده اين دو، تغيير و تلاطم محيط و نقش آن در تعديل برنامه‌‌هاست.
تاريخچه برنامه‌ريزي استراتژيک
لغت «استراتژي» از واژه يوناني ”Strategos”گرفته شده كه به معناي «ژنرال ارتش» است. سالانه هر يك از ده قبيله يونان باستان يك Strategos انتخاب مي‌كردند تا نيروها را هدايت كند. بعدها وظايف وي به امور قضايي و مدني نيز تعميم داده شد. تاريخچه برنامه‌ريزي استراتژيك به امور نظامي باز مي‌گردد. طبق تعريف لغت‌نامه وبستر،” استراتژي، علم برنامه‌ريزي و هدايت عمليات نظامي بزرگ در مقياس كلان، با هدف تشخيص و يافتن بهترين موقعيت قبل از شروع درگيري واقعي با دشمن است“. برنامه‌ريزي استراتژيك در سازمان‌ها در دهه 1950 آغاز و در دهه‌هاي 60 و 70 بسرعت محبوبيت يافت و بسياري از مديران دريافتند كه استراتژي، پاسخ بسياري از مسائل است. در دهه 60، مدل‌هاي كيفي و كمّي استراتژي توسعه يافت. اوايل دهه80 ، مدل ارزش سهام‌داران و مدل پورتر براي برنامه‌ريزي استراتژيک، استاندارد شناخته مي‌شدند. نيمه دوم دهه 80، آغاز پيدايش مدل‌هاي استراتژي معطوف به شايستگي‌هاي محوري (Core Competency) و تمركز بر بازار بود. اواخر نيمه دوم دهه 80 و اوايل دهه 90، آغاز پيدايش مدل‌هاي نسل دوم برنامه‌ريزي استراتژيك بود که بيشتر بر اهميت انطباق سازمان با تغيير، انعطاف‌پذيري، تفكر استراتژيك و يادگيري سازماني تمركز و تأكيد داشتند.
ضرورت‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيک
موارد زير از جمله ضرورت‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيک در سازمان‌ها قلمداد کرد
- برنامه‌ريزي استراتژيک، منابع سازمان را جهت رسيدن به اهداف هماهنگ مي‌سازد. نداشتن برنامه استراتژيک باعث مي‌شود، منابع در جهات مختلفي كه نهايتاً منجر به ايجاد ارزش‌افزوده نشود، صرف شوند. آيا سازمان به دنبال اثربخشي منابع ارزشمند خود نيست؟
- برنامه‌ريزي استراتژيک، باعث افزايش هوشياري و آگاهي سازمان نسبت به پويايي محيط مي‌شود. آيا سازمان مي‌تواند بدون تحليل سيستماتيک محيطي که در آن فعاليت دارد، برنامه‌ريزي کند؟ آيا تهديدات و فرصت‌هاي محيط، اساس شکل‌گيري برنامه‌هاي سازمان نيست؟
- برنامه‌ريزي استراتژيک، پاسخگوي سؤالات اساسي کسب و کار است. در برنامه‌ريزي استراتژيک، تصميمات کلان مؤثر بر تصميمات عملياتي اتخاذ مي‌شود. لذا، برنامه‌ريزي استراتژيک در سطحي بالاتر از برنامه‌ريزي عملياتي قرار داشته و به آن شکل مي‌دهد. آيا شرکت مي‌تواند بدون پاسخگويي به سؤالات اساسي، برنامه‌ريزي عملياتي داشته باشد؟
- برنامه‌ريزي استراتژيک از قابليت‌هاي سازمان براي بهره‌گيري از فرصت‌ها يا رفع تهديدات محيطي استفاده مي‌کند. فرصت محوري، رکن برنامه‌ريزي استراتژيک است. آيا سازماني وجود دارد كه بخواهد چشم خود را بر فرصت‌هاي بالقوه محيطي که مي‌تواند در جهت اهداف و مأموريت سازماني مؤثر باشد، ببندد؟
- برنامه‌ريزي استراتژيک، چنانچه با يک ابزار کنترلي همراه شود و زمينه را براي مديريت استراتژيک فراهم سازد، زمينه را براي پايش سازمان در مسير نيل به مأموريت خود فراهم مي‌کند.
- انسان در جهاني پر از محدوديت زندگي مي‌کند (محدوديت منابع مالي، زماني، قواي فکري و غيره). سازمان‌ها نيز در محيطي پر از محدوديت فعاليت مي‌کنند. صرف منابع محدود بر موضوعات غيراصلي، جريمه‌اش واگذاري ميدان به رقيبي است که منابع (محدود) خود را بر موضوعات اصلي متمرکز کرده است. استراتژي امکان مي‌دهد تا با شناخت موضوعات اصلي و تمرکز منابع (محدود) براي تحقق آن‌ها به بالاترين منافع ممکن در مقابل رقيب دست يافت.
مديريت استراتژيک
طبق چرخه دمینگ (شکل)، فرايند مديريت استراتژيک شامل اجزاي دنباله است:
چرخه دمينگ در مديريت استراتژيک
- برنامه‌ريزي استراتژيک (Plan)
- اجرا و پياده‌سازي استراتژي‌ها (Do)
- کنترل و ارزيابي تحقق استراتژي‌ها و اهداف (Control)
- انجام اقدامات اصلاحي بر اساس نتايج کنترل (Action)
برنامه‌ريزي استراتژيک (با تدوين استراتژي‌ها و اهداف)، جزئي از فرايند مديريت استراتژيک به‌شمار مي‌رود. در مديريت استراتژيک، ضرورت ايجاد شرايطي به منظور پياده‌سازي استراتژي‌ها، ارزيابي اثربخشي آن‌ها و انجام اقدامات اصلاحي وجود دارد.
مديريت استراتژيک زماني معنا مي‌يابد که استراتژي‌هاي تدوين شده به مرحله اجرا در آيد، کنترل شود و بر اساس نتايج، اقدام اصلاحي صورت گيرد. در غير اين‌صورت، استراتژي صرفاً در حد شعار باقي مي‌ماند. بسياري از صاحب‌نظران نيز اجرا و کنترل استراتژي‌ها را مهم‌تر از تدوين آن دانسته‌اند. در تحقيقي در مجله فورچون در 27 دسامبر 1982 مشخص شد که از هر ده شرکت برتر، تنها يک شرکت توانسته استراتژي‌هاي خود را با موفقيت به اجرا گذارد. در بررسي مشابهي نيز مشخص شد که 72درصد از مديران عامل شرکت‌هاي بزرگ بر اين باورند که اجراي استراتژي‌هاي منتخب، بسيار مشکل‌تر از تدوين اين استراتژي‌ها بوده است.
ديدگاه‌هاي نوين
ديدگاه اسکولز و جانسون
در تعريف اسکولز و جانسون: «استراتژي، جهت و محدودة فعاليت سازمان در بلندمدت است كه از طريق سازماندهي منابع و مدنظر قرار دادن محيط غيرقابل پيش‌بيني و براي رفع انتظارات ذي‌نفعان، براي سازمان مزيت رقابتي ايجاد مي‌كند.»
از ديدگاه اين صاحب‌نظران، تصميمات استراتژيک خصوصيات زير را دارد:
· ماهيتاً پيچيده هستند. اين امر خصوصاً در مورد سازمان‌هايي با محدودة جغرافيايي وسيع (مثل شركت‌هاي بين‌المللي، چندمليتي يا فرامليتي) مصداق دارد.
· در شرايط نبود قطعيت اتخاذ مي‌شوند. بسياري از تصميمات استراتژيک در شرايطي گرفته مي‌شود که امكان پيش‌بيني آينده وجود ندارد.
· رويكرد يكپارچة مديريتي وجود دارد. مديران براي حل مسائل پيچيده استراتژيك، ناگزير از مباحثه با ساير مديران هستند که چه بسا، علايق آن‌ها بسيار با هم متفاوت باشد.
· ممكن است مستلزم انجام تغييرات بنيادي در فرهنگ و ساختار سازمان شود. از ديدگاه اين صاحب‌نظران، تدوين استراتژي در سطوح مختلف امکان‌پذير است. حداقل سه سطح از استراتژي در سازمان‌ها قابل تشخيص است:
– استراتژي سطح بنگاه (Corporate Level Strategy)
اين سطح، مربوط به جهت‌گيري‌هاي کلي شرکت مادر(Parent Company) يا صاحب‌سهام (Holding Company) است. به هدف و محدودة فعاليت سازمان و اينكه چگونه بايد در بخش‌هاي مختلف ارزش‌افزوده ايجاد شود، مي‌پردازد. در اين سطح، تصميمات کلي در مورد سبد محصولات، بازارهاي آينده، محدوده جغرافيايي، امکان تنوع محصولات و خدمات و غيره اتخاذ مي‌شود. اين سطح به انتظارات صاحبان، مديران و ذي‌نفعان اصلي سازمان مي‌پردازد.
– استراتژي سطح واحدهاي کسب و کار (Business Unit Strategy)
اين سطح از استراتژي در سطح واحدهاي تابعه که مستقيماً در امر توليد و رقابت هستند، معنا دارد. يك واحد تجاري کسب و کار، بخشي از سازمان است كه براي محصولات يا خدمات آن، بازار متمايز و متفاوتي از ساير واحدهاي تجاري وجود دارد. اين بدان معنا نيست كه واحد تجاري الزاما” از لحاظ فيزيكي مجزا از ساير بخش‌هاي سازمان است. بلكه ممكن است، صرفاً بر اساس معيارهاي مختلف (مانند سن مشتريان، جنسيت مشتريان، ناحية جغرافيايي تحت پوشش و…)، يک واحد کسب و کار مجزا تلقي شده و استراتژي متمايزي را به آن نسبت داد.
اين سطح در مورد تصميماتي است، که نحوه حضور موفق در بازارهاي خاص و نحوه رقابت را منعکس مي‌نمايد. در اين سطح مشخص مي‌شود چگونه مي‌توان نسبت به رقبا مزيت رقابتي پيدا كرد. چه فرصت‌هاي جديدي در بازار وجود دارد. چه محصولات يا خدماتي بايستي در چه بازارهايي گسترش يابند كه سازمان در درازمدت به سود بالا يا رشد ارزش سهام برسد.
– استراتژي‌هاي سطح عملياتي و وظيفه‌اي (Operational Strategies)
سطح سوم استراتژي در سطح عملياتي سازمان مستقر بوده و به اين مسأله مي‌پردازد كه چگونه اجزاء، واحدها و افراد سازمان مي‌توانند بطور مؤثر و كارا، استراتژي‌هاي سطح بنگاه و سطح واحدهاي تجاري را در قالب بسيج منابع، فرآيندها و نيروي انساني پياده‌سازي و اجرا کنند.
ديدگاه فرد. آر ديويد
اين صاحب‌نظر، تعريف زير را از مديريت استراتژيک ارائه داده است:
“برنامه‌ريزي استراتژيك هنر و علم تدوين، پياده‌سازي، و ارزيابي تصميمات چندبعدي است كه سازمان را قادر به تحقق اهداف مي‌نمايد. طبق اين تعريف، مديريت استراتژيك بر يكپارچگي وظايف مختلف در سازمان نظير مديريت بازاريابي، مالي و حسابداري، توليد، عمليات و تحقيق و توسعه تمركز مي‌كند”.
ديويد معتقد است، مديريت استراتژيک سه فاز اصلي و اساسي دارد:
– فاز فرموله‌بندي يا تدوين استراتژي
– فاز اجرا يا پياده‌سازي استراتژي
– فاز ارزيابي و اصلاح استراتژي
از ديدگاه ديويد، فاز تدوين استراتژي شامل تدوين چشم‌انداز و مأموريت، شناسايي فرصت‌ها وتهديدات اثرگذار بر سازمان، تعين نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان، تعيين اهداف بلندمدت، تدوين استراتژي‌هاي مختلف و انتخاب استراتژي‌هاي خاص جهت اجراست. فاز پياده‌سازي استراتژي شامل تعيين اهداف سالانه، سياست‌ها، ترغيب كاركنان وتخصيص منابع جهت حمايت از استراتژي‌هاي منتخب است. فاز ارزيابي استراتژي شامل تعيين مکانيزم ارزيابي استراتژي‌هاي منتخب است. اين فاز به نوعي همان وظيفه کنترل را تداعي مي‌کند.
ديويد انطباق با تغيير را جوهره مديريت استراتژيک مي‌داند و معتقد است برنامه‌ريزي استراتژيك بر اين اصل بنا شده كه سازمان بايستي بطور پيوسته، بر روندهاي داخلي وخارجي نظارت كند تا در صورت لزوم، واکنش پيشگيرانه (نه منفعلانه) داشته باشد.
وي مزاياي برنامه‌ريزي استراتژيک را به دو دسته مالي و غيرمالي مشخص نموده است:
مزاياي مالي
تحقيقات نشان مي‌دهد سازمان‌هايي كه از مديريت استراتژيك استفاده مي‌كنند، از نظر مالي، عملکرد بهتري در مقايسه با سازمان‌هايي دارند که اين دانش را بکار نمي‌برند. لذا،
اين‌گونه سازمان‌ها رشد چشم‌گيري در زمينه‌هاي فروش، سودآوري وبهره‌وری ازخود نشان داده‌اند.
مزاياي غير مالي
مديريت استراتژيك منافع غيرمالي را نيز به دنبال دارد:
– امكان شناسايي، اولويت‌بندي و بهره‌گيري از فرصت‌ها را به سازمان مي‌دهد،
– چارچوبي جهت بهبود، هماهنگي و كنترل فعاليت‌ها ارائه مي‌كند،
– اثرات سوء تغييرات محيط را كاهش مي‌دهد،
– اين امكان را ايجاد مي‌كند كه تصميمات اصلي، اهداف را بهتر حمايت كنند،
– امكان تخصيص مؤثر زمان و منابع را به فرصت‌هاي شناسايي شده مي‌دهد
– اتلاف منابع و زمان را جهت رفع خطاها كاهش مي‌دهد،
– چارچوبي جهت بر قراري ارتباط بين پرسنل ايجاد مي‌كند،
– به يكپارچگي رفتارهاي فردي به سوي يك تلاش جمعي کمک مي‌كند،
– نگاه افراد را در قبال انجام تغيير مثبت مي‌سازد.
ديويد موارد زير را از دلايل اصلي نپرداختن به مقوله مديريت استراتژيک در شرکت‌ها ارائه مي‌کند: سيستم‌هاي تشويقي ضعيف، درگيري بيش از حد در روزمرگي و نبود زمان کافي، هزينه‌هاي بالا، راضي بودن به موقعيت فعلي، ترس از شکست، اعتماد بيش از حد به توانايي‌ها و دستاوردهاي فعلي سازمان، تجربيات بد قبلي، ترس از ناشناخته‌ها و بي‌اعتمادي ميان مديران و کارکنان.
وي همچنين موانع موفقيت برنامه‌ريزي استراتژيک را به‌علت وجود موارد زير مي‌داند:
– برنامه‌ريزي استراتژيك صرفاً جهت پاسخگويي به الزام شرکت‌هاي بالادست،
– عجله و شتاب در تدوين استراتژي يا داشتن مأموريت،
– ناتواني در تفهيم برنامه‌ها به پرسنل،
– حمايت نکردن مديران ارشد از فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك،
– درگير نکردن تمامي مديران و کارکنان مرتبط در فرآيند برنامه‌ريزي،
رسميت بيش از حد برنامه‌ريزي به نحوي كه انعطاف و خلاقيت از بين برود.
ديدگاه تامسون و استريک‌لند
در تعريف اين صاحب‌نظران:“استراتژي، تلفيقي از رويكردهاي كاري و رقابتي است كه مديران ارشد براي جلب رضايت مشتريان، رقابت‌پذيري و تحقق اهداف، بکار گرفته و پياده مي‌سازند “.
به اعتقاد اين صاحب‌نظران، تدوين و پياده‌سازي استراتژي، اولويت اول مديران ارشد است زيرا بدون استراتژي، سازمان مسير و الگويي براي ايجاد و حفظ مزيت رقابتي و جلب رضايت مشتريان در آينده نخواهد داشت. همچنين معمولاً در سازمان‌ها، هر واحد يا دپارتمان، اهداف خود را دنبال مي‌كند، بنابراين نياز به استراتژي فراگيري احساس مي‌شود كه تمامي بخش‌ها را يكپارچه كرده و تمامي واحدها و افراد را در جهت تحقق اهداف مشترک سازماني همسو کند.
به اعتقاد اين صاحب‌نظران، از ميان تمامي وظايفي كه مديران بر عهده دارند، هيچ‌چيز به اندازه تدوين اصولي حرکت بلندمدت، بر پيروزي و شكست سازمان اثر ندارد. البته صرفاً تدوين استراتژي خوب كافي نيست. لازم است تا مديريت، توانايي پياده‌سازي استراتژي را نيز داشته باشد. بنابراين مديريت اثربخش در گرو تدوين استراتژي به طور صحيح و اجراي كامل آن در شرايط مختلف (از جمله شرايط نبود قطعيت) است. نبود قطعيت و تغييرات پيش‌بيني نشده محيطي، جزء لاينفک و اجتناب‌ناپذير برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيک است.
از ديدگاه ايشان، سازمان مي‌تواند رويکردهاي مختلفي در تدوين استراتژي داشته باشد:
رويکرد معمار اصلي (The Chief Architect Approach)
در برخي سازمان‌ها، يك نفر (معمولاً مالك، مديرعامل)، به تنهايي بعنوان استراتژيست يا كارآفرين، بخش‌هاي محوري استراتژي را تدوين مي‌کند. اين شخص ممكن است از مديران مياني نيز مشاوره بگيرد. تدوين استراتژي در سازمان‌هاي كوچك و كسب وكارهاي خانوادگي، معمولاً حاصل تجارب و يافته‌هاي شخصي، بينش استراتژيك و قضاوت صاحبان سازمان است. نقطه ضعف اساسي اين رويكرد آن است كه تدوين استراتژي، به شدت وابسته به تجارب و قضاوت مدير ارشد است.
رويکرد تفويضي (The Delegation Approach)
در اين رويكرد، مدير تدوين استراتژي را به زيردستان مورداعتماد خود كه عمدتاً مديران مياني، نيروي كار تحصيل‌كرده و با استعداد بخش‌هاي مختلف و تيم‌هاي متخصص هستند، تفويض مي‌کند. اين رويكرد بخصوص در مورد سازمان‌هاي چندمحصولي و چندمليتي با دامنه جغرافيايي وسيع، رويكرد مناسبي است. تفويض تدوين استراتژي به افرادي كه داراي اطلاعات ناب از نياز مشتريان هستند، براي سازمان نيز مناسب است. اين رويكرد معايبي نيز دارد. اول، موفقيت استراتژي، وابسته به توانايي پرسنل يا مديران سطوح پايين است و در اكثر مواقع، مديران مياني، توانايي و تجربه مديران ارشد را دارا نيستند. دوم، تفويض اختيار ممكن است اين باور غلط را القاء كند كه تدوين استراتژي، آنقدر مهم نيست كه تمام وقت و توجه مدير ارشد را به خود اختصاص دهد. سوم، در اين رويكرد ممكن است استراتژي تحت تأثير نظرات شخصي افراد تاثيرگذار شكل گيرد.
رويکرد تيمي يا جمعي (The Collaborative or Team Approach)
اين رويكرد، رويكردي ميانه است كه در آن مدير ارشد، مسئول اصلي تدوين استراتژي است ولي تيمي را كه معمولاً شامل مديران صف و ستاد و تعدادي از كاركنان خلاق و باسابقه‌اند بعنوان مشاور يا دستيار انتخاب مي‌كند. تيم، توسط مدير ارشد هدايت مي‌شود ولي نتيجه كار، محصول مشترك تمامي افراد تيم است. اين رويكرد در شرايطي مؤثر است كه استراتژي‌هاي تدوين شده، تخصصي بوده و مدير ارشد نيازمند تخصص، تجارب و ديدگاه‌هاي مختلفي باشد.
رويکرد کارآفرينانه بنگاه (The Corporate Entrepreneur Approach)
در اين رويكرد، مدير ارشد، افراد يا تيم‌هاي كاري مختلف را به ارائه پيشنهاد در زمينه مسائل استراتژيك (مانند محصولات جديد)، تشويق مي‌كند تا استعدادها و انرژي بالقوه كارآفرينان درون سازماني، كشف و جهت منافع سازمان بكار گرفته شود. مديران ارشد تصميم مي‌گيرند كدام پيشنهادها حمايت شده و منابع مالي و غيرمالي در اختيار کدام كارآفرينان درون سازماني قرار گيرد و پس از موافقت با طرح‌ها، بخش عمده اجرا و هدايت طرح بر عهده کدام فرد كارآفرين باشد.
پياده‌سازي موفق اين رويكرد منوط به داشتن سازماني سرشار از انگيزه و افرادي كارآفرين است كه جوياي دستيابي به پست و جايگاه بهتر باشند. اين رويكرد در سازمان‌هايي مؤثر واقع مي‌شود كه در محيطي با تغييرات تكنولوژيكي سريع قرار دارند. در نتيجه براي آنان فرصت‌ها و تهديدات به سرعت در بازارها و نواحي مختلف بوجود آمده و از بين مي‌روند. نقطه قوت اين رويكرد، نقطه ضعف آن نيز مي‌تواند باشد زيرا افراد، از سراسر سازمان، ايده‌هاي خود را ارائه مي‌كنند و ممكن است در نهايت، يك طرح يكپارچه استراتژيک ايجاد نشود و هر طرح، جهت خاصي را در پيش گيرد. مديران ارشد نيز با طرح‌هايي موافقت مي‌كنند كه با جهت کلي سازمان همسو باشد، نه اينکه صرفاً بخش يا واحد خاصي را تقويت نمايد.
به طور کلي هر يک از چهار رويكرد تشريح شده، مزايا و معايب خاص خود را دارند و هر كدام، بنا بر ويژگي‌هاي خاص سازمان مي‌تواند مورد استفاده قرار گيرد.
ديدگاه لينچ
لينچ تعريف زير را از استراتژي ارائه داده است:
“استراتژي، به جهت‌گيري اصلي شرکت در آينده مي‌پردازد كه شامل اهداف، آرزوها، منابع و نحوه تعامل سازمان با محيط است. تمامي جوانب يك سازمان از جمله نيروي‌انساني، منابع، روش‌ها و محيط آن نقش مهمي در تدوين استراتژي ايفا مي‌كنند”.
به اعتقاد لينچ، استراتژي سازمان الگويي از اهداف، سياست‌ها يا برنامه‌هاي ضروري به منظور دستيابي به اهداف است و تعيين مي‌كند كه سازمان در چه نوع كسب وكاري فعاليت مي‌كند يا خواهد كرد يا چه نوع سازماني است يا خواهد بود. وي معتقد است هر تصميم استراتژيک، شامل پنج عنصر كليدي است:
پايدار بودن
تصميمات استراتژيك بايستي بتوانند در يك بازه زماني بلندمدت حفظ شوند كه اين امر در بقاي سازمان در بلندمدت تاثير دارد.
طراحي فرايندها به منظور تحقق استراتژي
بخشي اصلي از نظام برنامه‌ريزي استراتژيک به نحوه حرکت سازمان به سوي اهداف اختصاص دارد. بنابراين طرح استراتژيک، تواماً اهداف، فرايندها و روش‌هاي وصول به اهداف را بيان مي‌كند.
ايجاد مزيت رقابتي
استراتژي در صورتي پايدار مي‌ماند كه قابليت ايجاد مزيت رقابتي در برابر رقباي بالقوه و بالفعل را داشته باشد زيرا تدوين استراتژي در محيط‌هاي رقابتي صورت مي‌گيرد. حتي شركت‌هاي دولتي انحصاري نيز بر سر جذب منابع مالي با ساير سازمان‌هاي دولتي رقابت مي‌كنند.
ايجاد ارتباط بين سازمان و محيط آن
منظور، ارتباط واضح بين سازمان و کل زنجيره ارزش آن است (تأمين‌کننده، توزيع‌کننده، مشتري و غيره).
بينش سازمان
توانايي سوق دادن سازمان به سوي هدفي مشخص، فراتر از وضعيت فعلي كه به احتمال زياد نيازمند نوآوري است.
لينچ، معتقد است بدليل نبود توافق نظر بروي تعريف كلي استراتژي، وجود يك سري معيار به منظور سنجش استراتژي، مهم است. براي سنجش استراتژي‌هاي سازماني، لينچ دو نوع معيار معرفي کرده است:
– معيارهاي مرتبط با دنياي واقعي سازمان (آزمون‌هاي کاربردي) (Application-Related)
– معيارهاي مرتبط با اصول پايه‌اي آكادميك (آزمون‌هاي آکادميک) (Academic -Related)
آزمون‌هاي کاربردي
آزمون ارزش‌افزوده
استراتژي خوب در بازار رقابتي براي سازمان ايجاد ارزش‌افزوده مي‌كند كه مي‌تواند بصورت افزايش سود يا سهم بازار در درازمدت، نوآوري، يا رضايت مشتري ظاهر شود.
آزمون همخواني
يك استراتژي خوب در هر لحظه با شرايط، همخوان است كه اين امر نشان‌دهنده استفاده درست از منابع و انطباق با محيط متغيرخارج سازمان است.
آزمون مزيت رقابتي
استراتژي خوب بايستي بتواند مزيت رقابتي ايجاد يا آن را تقويت كند. حتي مؤسسات دولتي يا خيريه نيز براي كسب منابع مالي با ساير سازمان‌هاي مشابه رقابت مي‌كنند.
آزمون‌هاي آکادميک
آزمون هدف
يكي از راه‌های سنجش استراتژي، امتحان اين است كه آيا استراتژي پيشنهادي، اهداف سازمان را برآورده مي‌سازد يا خير.
آزمون همخواني منطقي
بررسي مي‌کند که آيا استراتژي پيشنهادي، حاصل روندي منطقي از شواهد و داده‌هاي قبلي است يا خير و آيا اصلاً شواهد و داده‌هاي استفاده شده مورد اعتماد هستند يا خير.
آزمون ريسك و منابع
بررسي مي‌کند آيا ريسك اجراي استراتژي با توجه به منابع و توانايي‌هاي سازمان، معقول است يا خير. ممكن است استراتژي انتخاب شده با اهداف منطبق باشد، ولي ريسك آن چنان بالا باشد كه آن را غير‌موجه سازد يا اجراي آن به منابعي نياز داشته باشد كه از عهده سازمان خارج باشد.
آزمون انعطاف‌پذيري
بررسي مي‌کند آيا استراتژي‌هاي پيشنهادي، سازمان را در چارچوب محصور مي‌سازد يا مي‌تواند با توجه به شرايط اقتضايي و تغييرات محيطي، انعطاف‌پذير باشد.
ديدگاه‌هاي نوين
ديدگاه اسکولز و جانسون
در تعريف اسکولز و جانسون: «استراتژي، جهت و محدودة فعاليت سازمان در بلندمدت است كه از طريق سازماندهي منابع و مدنظر قرار دادن محيط غيرقابل پيش‌بيني و براي رفع انتظارات ذي‌نفعان، براي سازمان مزيت رقابتي ايجاد مي‌كند.»
از ديدگاه اين صاحب‌نظران، تصميمات استراتژيک خصوصيات زير را دارد:
· ماهيتاً پيچيده هستند. اين امر خصوصاً در مورد سازمان‌هايي با محدودة جغرافيايي وسيع (مثل شركت‌هاي بين‌المللي، چندمليتي يا فرامليتي) مصداق دارد.
· در شرايط نبود قطعيت اتخاذ مي‌شوند. بسياري از تصميمات استراتژيک در شرايطي گرفته مي‌شود که امكان پيش‌بيني آينده وجود ندارد.
· رويكرد يكپارچة مديريتي وجود دارد. مديران براي حل مسائل پيچيده استراتژيك، ناگزير از مباحثه با ساير مديران هستند که چه بسا، علايق آن‌ها بسيار با هم متفاوت باشد.
· ممكن است مستلزم انجام تغييرات بنيادي در فرهنگ و ساختار سازمان شود. از ديدگاه اين صاحب‌نظران، تدوين استراتژي در سطوح مختلف امکان‌پذير است. حداقل سه سطح از استراتژي در سازمان‌ها قابل تشخيص است:
– استراتژي سطح بنگاه (Corporate Level Strategy)
اين سطح، مربوط به جهت‌گيري‌هاي کلي شرکت مادر(Parent Company) يا صاحب‌سهام (Holding Company) است. به هدف و محدودة فعاليت سازمان و اينكه چگونه بايد در بخش‌هاي مختلف ارزش‌افزوده ايجاد شود، مي‌پردازد. در اين سطح، تصميمات کلي در مورد سبد محصولات، بازارهاي آينده، محدوده جغرافيايي، امکان تنوع محصولات و خدمات و غيره اتخاذ مي‌شود. اين سطح به انتظارات صاحبان، مديران و ذي‌نفعان اصلي سازمان مي‌پردازد.
– استراتژي سطح واحدهاي کسب و کار (Business Unit Strategy)
اين سطح از استراتژي در سطح واحدهاي تابعه که مستقيماً در امر توليد و رقابت هستند، معنا دارد. يك واحد تجاري کسب و کار، بخشي از سازمان است كه براي محصولات يا خدمات آن، بازار متمايز و متفاوتي از ساير واحدهاي تجاري وجود دارد. اين بدان معنا نيست كه واحد تجاري الزاما” از لحاظ فيزيكي مجزا از ساير بخش‌هاي سازمان است. بلكه ممكن است، صرفاً بر اساس معيارهاي مختلف (مانند سن مشتريان، جنسيت مشتريان، ناحية جغرافيايي تحت پوشش و…)، يک واحد کسب و کار مجزا تلقي شده و استراتژي متمايزي را به آن نسبت داد.
اين سطح در مورد تصميماتي است، که نحوه حضور موفق در بازارهاي خاص و نحوه رقابت را منعکس مي‌نمايد. در اين سطح مشخص مي‌شود چگونه مي‌توان نسبت به رقبا مزيت رقابتي پيدا كرد. چه فرصت‌هاي جديدي در بازار وجود دارد. چه محصولات يا خدماتي بايستي در چه بازارهايي گسترش يابند كه سازمان در درازمدت به سود بالا يا رشد ارزش سهام برسد.
– استراتژي‌هاي سطح عملياتي و وظيفه‌اي (Operational Strategies)
سطح سوم استراتژي در سطح عملياتي سازمان مستقر بوده و به اين مسأله مي‌پردازد كه چگونه اجزاء، واحدها و افراد سازمان مي‌توانند بطور مؤثر و كارا، استراتژي‌هاي سطح بنگاه و سطح واحدهاي تجاري را در قالب بسيج منابع، فرآيندها و نيروي انساني پياده‌سازي و اجرا کنند.
ديدگاه فرد. آر ديويد
اين صاحب‌نظر، تعريف زير را از مديريت استراتژيک ارائه داده است:
“برنامه‌ريزي استراتژيك هنر و علم تدوين، پياده‌سازي، و ارزيابي تصميمات چندبعدي است كه سازمان را قادر به تحقق اهداف مي‌نمايد. طبق اين تعريف، مديريت استراتژيك بر يكپارچگي وظايف مختلف در سازمان نظير مديريت بازاريابي، مالي و حسابداري، توليد، عمليات و تحقيق و توسعه تمركز مي‌كند”.
ديويد معتقد است، مديريت استراتژيک سه فاز اصلي و اساسي دارد:
– فاز فرموله‌بندي يا تدوين استراتژي
– فاز اجرا يا پياده‌سازي استراتژي
– فاز ارزيابي و اصلاح استراتژي
از ديدگاه ديويد، فاز تدوين استراتژي شامل تدوين چشم‌انداز و مأموريت، شناسايي فرصت‌ها وتهديدات اثرگذار بر سازمان، تعين نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان، تعيين اهداف بلندمدت، تدوين استراتژي‌هاي مختلف و انتخاب استراتژي‌هاي خاص جهت اجراست. فاز پياده‌سازي استراتژي شامل تعيين اهداف سالانه، سياست‌ها، ترغيب كاركنان وتخصيص منابع جهت حمايت از استراتژي‌هاي منتخب است. فاز ارزيابي استراتژي شامل تعيين مکانيزم ارزيابي استراتژي‌هاي منتخب است. اين فاز به نوعي همان وظيفه کنترل را تداعي مي‌کند.
ديويد انطباق با تغيير را جوهره مديريت استراتژيک مي‌داند و معتقد است برنامه‌ريزي استراتژيك بر اين اصل بنا شده كه سازمان بايستي بطور پيوسته، بر روندهاي داخلي وخارجي نظارت كند تا در صورت لزوم، واکنش پيشگيرانه (نه منفعلانه) داشته باشد.
وي مزاياي برنامه‌ريزي استراتژيک را به دو دسته مالي و غيرمالي مشخص نموده است:
مزاياي مالي
تحقيقات نشان مي‌دهد سازمان‌هايي كه از مديريت استراتژيك استفاده مي‌كنند، از نظر مالي، عملکرد بهتري در مقايسه با سازمان‌هايي دارند که اين دانش را بکار نمي‌برند. لذا،
اين‌گونه سازمان‌ها رشد چشم‌گيري در زمينه‌هاي فروش، سودآوري وبهره‌وری ازخود نشان داده‌اند.
مزاياي غير مالي
مديريت استراتژيك منافع غيرمالي را نيز به دنبال دارد:
– امكان شناسايي، اولويت‌بندي و بهره‌گيري از فرصت‌ها را به سازمان مي‌دهد،
– چارچوبي جهت بهبود، هماهنگي و كنترل فعاليت‌ها ارائه مي‌كند،
– اثرات سوء تغييرات محيط را كاهش مي‌دهد،
– اين امكان را ايجاد مي‌كند كه تصميمات اصلي، اهداف را بهتر حمايت كنند،
– امكان تخصيص مؤثر زمان و منابع را به فرصت‌هاي شناسايي شده مي‌دهد
– اتلاف منابع و زمان را جهت رفع خطاها كاهش مي‌دهد،
– چارچوبي جهت بر قراري ارتباط بين پرسنل ايجاد مي‌كند،
– به يكپارچگي رفتارهاي فردي به سوي يك تلاش جمعي کمک مي‌كند،
– نگاه افراد را در قبال انجام تغيير مثبت مي‌سازد.
ديويد موارد زير را از دلايل اصلي نپرداختن به مقوله مديريت استراتژيک در شرکت‌ها ارائه مي‌کند: سيستم‌هاي تشويقي ضعيف، درگيري بيش از حد در روزمرگي و نبود زمان کافي، هزينه‌هاي بالا، راضي بودن به موقعيت فعلي، ترس از شکست، اعتماد بيش از حد به توانايي‌ها و دستاوردهاي فعلي سازمان، تجربيات بد قبلي، ترس از ناشناخته‌ها و بي‌اعتمادي ميان مديران و کارکنان.
وي همچنين موانع موفقيت برنامه‌ريزي استراتژيک را به‌علت وجود موارد زير مي‌داند:
– برنامه‌ريزي استراتژيك صرفاً جهت پاسخگويي به الزام شرکت‌هاي بالادست،
– عجله و شتاب در تدوين استراتژي يا داشتن مأموريت،
– ناتواني در تفهيم برنامه‌ها به پرسنل،
– حمايت نکردن مديران ارشد از فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك،
– درگير نکردن تمامي مديران و کارکنان مرتبط در فرآيند برنامه‌ريزي،
رسميت بيش از حد برنامه‌ريزي به نحوي كه انعطاف و خلاقيت از بين برود.
ديدگاه تامسون و استريک‌لند
در تعريف اين صاحب‌نظران:“استراتژي، تلفيقي از رويكردهاي كاري و رقابتي است كه مديران ارشد براي جلب رضايت مشتريان، رقابت‌پذيري و تحقق اهداف، بکار گرفته و پياده مي‌سازند “.
به اعتقاد اين صاحب‌نظران، تدوين و پياده‌سازي استراتژي، اولويت اول مديران ارشد است زيرا بدون استراتژي، سازمان مسير و الگويي براي ايجاد و حفظ مزيت رقابتي و جلب رضايت مشتريان در آينده نخواهد داشت. همچنين معمولاً در سازمان‌ها، هر واحد يا دپارتمان، اهداف خود را دنبال مي‌كند، بنابراين نياز به استراتژي فراگيري احساس مي‌شود كه تمامي بخش‌ها را يكپارچه كرده و تمامي واحدها و افراد را در جهت تحقق اهداف مشترک سازماني همسو کند.
به اعتقاد اين صاحب‌نظران، از ميان تمامي وظايفي كه مديران بر عهده دارند، هيچ‌چيز به اندازه تدوين اصولي حرکت بلندمدت، بر پيروزي و شكست سازمان اثر ندارد. البته صرفاً تدوين استراتژي خوب كافي نيست. لازم است تا مديريت، توانايي پياده‌سازي استراتژي را نيز داشته باشد. بنابراين مديريت اثربخش در گرو تدوين استراتژي به طور صحيح و اجراي كامل آن در شرايط مختلف (از جمله شرايط نبود قطعيت) است. نبود قطعيت و تغييرات پيش‌بيني نشده محيطي، جزء لاينفک و اجتناب‌ناپذير برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيک است.
از ديدگاه ايشان، سازمان مي‌تواند رويکردهاي مختلفي در تدوين استراتژي داشته باشد:
رويکرد معمار اصلي (The Chief Architect Approach)
در برخي سازمان‌ها، يك نفر (معمولاً مالك، مديرعامل)، به تنهايي بعنوان استراتژيست يا كارآفرين، بخش‌هاي محوري استراتژي را تدوين مي‌کند. اين شخص ممكن است از مديران مياني نيز مشاوره بگيرد. تدوين استراتژي در سازمان‌هاي كوچك و كسب وكارهاي خانوادگي، معمولاً حاصل تجارب و يافته‌هاي شخصي، بينش استراتژيك و قضاوت صاحبان سازمان است. نقطه ضعف اساسي اين رويكرد آن است كه تدوين استراتژي، به شدت وابسته به تجارب و قضاوت مدير ارشد است.
رويکرد تفويضي (The Delegation Approach)
در اين رويكرد، مدير تدوين استراتژي را به زيردستان مورداعتماد خود كه عمدتاً مديران مياني، نيروي كار تحصيل‌كرده و با استعداد بخش‌هاي مختلف و تيم‌هاي متخصص هستند، تفويض مي‌کند. اين رويكرد بخصوص در مورد سازمان‌هاي چندمحصولي و چندمليتي با دامنه جغرافيايي وسيع، رويكرد مناسبي است. تفويض تدوين استراتژي به افرادي كه داراي اطلاعات ناب از نياز مشتريان هستند، براي سازمان نيز مناسب است. اين رويكرد معايبي نيز دارد. اول، موفقيت استراتژي، وابسته به توانايي پرسنل يا مديران سطوح پايين است و در اكثر مواقع، مديران مياني، توانايي و تجربه مديران ارشد را دارا نيستند. دوم، تفويض اختيار ممكن است اين باور غلط را القاء كند كه تدوين استراتژي، آنقدر مهم نيست كه تمام وقت و توجه مدير ارشد را به خود اختصاص دهد. سوم، در اين رويكرد ممكن است استراتژي تحت تأثير نظرات شخصي افراد تاثيرگذار شكل گيرد.
رويکرد تيمي يا جمعي (The Collaborative or Team Approach)
اين رويكرد، رويكردي ميانه است كه در آن مدير ارشد، مسئول اصلي تدوين استراتژي است ولي تيمي را كه معمولاً شامل مديران صف و ستاد و تعدادي از كاركنان خلاق و باسابقه‌اند بعنوان مشاور يا دستيار انتخاب مي‌كند. تيم، توسط مدير ارشد هدايت مي‌شود ولي نتيجه كار، محصول مشترك تمامي افراد تيم است. اين رويكرد در شرايطي مؤثر است كه استراتژي‌هاي تدوين شده، تخصصي بوده و مدير ارشد نيازمند تخصص، تجارب و ديدگاه‌هاي مختلفي باشد.
رويکرد کارآفرينانه بنگاه (The Corporate Entrepreneur Approach)
در اين رويكرد، مدير ارشد، افراد يا تيم‌هاي كاري مختلف را به ارائه پيشنهاد در زمينه مسائل استراتژيك (مانند محصولات جديد)، تشويق مي‌كند تا استعدادها و انرژي بالقوه كارآفرينان درون سازماني، كشف و جهت منافع سازمان بكار گرفته شود. مديران ارشد تصميم مي‌گيرند كدام پيشنهادها حمايت شده و منابع مالي و غيرمالي در اختيار کدام كارآفرينان درون سازماني قرار گيرد و پس از موافقت با طرح‌ها، بخش عمده اجرا و هدايت طرح بر عهده کدام فرد كارآفرين باشد.
پياده‌سازي موفق اين رويكرد منوط به داشتن سازماني سرشار از انگيزه و افرادي كارآفرين است كه جوياي دستيابي به پست و جايگاه بهتر باشند. اين رويكرد در سازمان‌هايي مؤثر واقع مي‌شود كه در محيطي با تغييرات تكنولوژيكي سريع قرار دارند. در نتيجه براي آنان فرصت‌ها و تهديدات به سرعت در بازارها و نواحي مختلف بوجود آمده و از بين مي‌روند. نقطه قوت اين رويكرد، نقطه ضعف آن نيز مي‌تواند باشد زيرا افراد، از سراسر سازمان، ايده‌هاي خود را ارائه مي‌كنند و ممكن است در نهايت، يك طرح يكپارچه استراتژيک ايجاد نشود و هر طرح، جهت خاصي را در پيش گيرد. مديران ارشد نيز با طرح‌هايي موافقت مي‌كنند كه با جهت کلي سازمان همسو باشد، نه اينکه صرفاً بخش يا واحد خاصي را تقويت نمايد.
به طور کلي هر يک از چهار رويكرد تشريح شده، مزايا و معايب خاص خود را دارند و هر كدام، بنا بر ويژگي‌هاي خاص سازمان مي‌تواند مورد استفاده قرار گيرد.
ديدگاه لينچ
لينچ تعريف زير را از استراتژي ارائه داده است:
“استراتژي، به جهت‌گيري اصلي شرکت در آينده مي‌پردازد كه شامل اهداف، آرزوها، منابع و نحوه تعامل سازمان با محيط است. تمامي جوانب يك سازمان از جمله نيروي‌انساني، منابع، روش‌ها و محيط آن نقش مهمي در تدوين استراتژي ايفا مي‌كنند”.
به اعتقاد لينچ، استراتژي سازمان الگويي از اهداف، سياست‌ها يا برنامه‌هاي ضروري به منظور دستيابي به اهداف است و تعيين مي‌كند كه سازمان در چه نوع كسب وكاري فعاليت مي‌كند يا خواهد كرد يا چه نوع سازماني است يا خواهد بود. وي معتقد است هر تصميم استراتژيک، شامل پنج عنصر كليدي است:
پايدار بودن
تصميمات استراتژيك بايستي بتوانند در يك بازه زماني بلندمدت حفظ شوند كه اين امر در بقاي سازمان در بلندمدت تاثير دارد.
طراحي فرايندها به منظور تحقق استراتژي
بخشي اصلي از نظام برنامه‌ريزي استراتژيک به نحوه حرکت سازمان به سوي اهداف اختصاص دارد. بنابراين طرح استراتژيک، تواماً اهداف، فرايندها و روش‌هاي وصول به اهداف را بيان مي‌كند.
ايجاد مزيت رقابتي
استراتژي در صورتي پايدار مي‌ماند كه قابليت ايجاد مزيت رقابتي در برابر رقباي بالقوه و بالفعل را داشته باشد زيرا تدوين استراتژي در محيط‌هاي رقابتي صورت مي‌گيرد. حتي شركت‌هاي دولتي انحصاري نيز بر سر جذب منابع مالي با ساير سازمان‌هاي دولتي رقابت مي‌كنند.
ايجاد ارتباط بين سازمان و محيط آن
منظور، ارتباط واضح بين سازمان و کل زنجيره ارزش آن است (تأمين‌کننده، توزيع‌کننده، مشتري و غيره).
بينش سازمان
توانايي سوق دادن سازمان به سوي هدفي مشخص، فراتر از وضعيت فعلي كه به احتمال زياد نيازمند نوآوري است.
لينچ، معتقد است بدليل نبود توافق نظر بروي تعريف كلي استراتژي، وجود يك سري معيار به منظور سنجش استراتژي، مهم است. براي سنجش استراتژي‌هاي سازماني، لينچ دو نوع معيار معرفي کرده است:
– معيارهاي مرتبط با دنياي واقعي سازمان (آزمون‌هاي کاربردي) (Application-Related)
– معيارهاي مرتبط با اصول پايه‌اي آكادميك (آزمون‌هاي آکادميک) (Academic -Related)
آزمون‌هاي کاربردي
آزمون ارزش‌افزوده
استراتژي خوب در بازار رقابتي براي سازمان ايجاد ارزش‌افزوده مي‌كند كه مي‌تواند بصورت افزايش سود يا سهم بازار در درازمدت، نوآوري، يا رضايت مشتري ظاهر شود.
آزمون همخواني
يك استراتژي خوب در هر لحظه با شرايط، همخوان است كه اين امر نشان‌دهنده استفاده درست از منابع و انطباق با محيط متغيرخارج سازمان است.
آزمون مزيت رقابتي
استراتژي خوب بايستي بتواند مزيت رقابتي ايجاد يا آن را تقويت كند. حتي مؤسسات دولتي يا خيريه نيز براي كسب منابع مالي با ساير سازمان‌هاي مشابه رقابت مي‌كنند.
آزمون‌هاي آکادميک
آزمون هدف
يكي از راه‌های سنجش استراتژي، امتحان اين است كه آيا استراتژي پيشنهادي، اهداف سازمان را برآورده مي‌سازد يا خير.
آزمون همخواني منطقي
بررسي مي‌کند که آيا استراتژي پيشنهادي، حاصل روندي منطقي از شواهد و داده‌هاي قبلي است يا خير و آيا اصلاً شواهد و داده‌هاي استفاده شده مورد اعتماد هستند يا خير.
آزمون ريسك و منابع
بررسي مي‌کند آيا ريسك اجراي استراتژي با توجه به منابع و توانايي‌هاي سازمان، معقول است يا خير. ممكن است استراتژي انتخاب شده با اهداف منطبق باشد، ولي ريسك آن چنان بالا باشد كه آن را غير‌موجه سازد يا اجراي آن به منابعي نياز داشته باشد كه از عهده سازمان خارج باشد.
آزمون انعطاف‌پذيري
بررسي مي‌کند آيا استراتژي‌هاي پيشنهادي، سازمان را در چارچوب محصور مي‌سازد يا مي‌تواند با توجه به شرايط اقتضايي و تغييرات محيطي، انعطاف‌پذير باشد.